12月11日，对于大多数中国人来讲是一个极为普通的日子，但对于中国零售业来讲却是一个可能成为历史转折点的纪念日。按照中国加入世贸组织的承诺，2004年12月11日前中国将取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。

　　博鳌亚洲论坛秘书长龙永图对此变化曾表示，商业零售业对外开放的过渡期结束后，中国商业零售业将面对外资零售业蜂拥而入，但“12月11日”绝不是个生死线，外国商业零售业巨头进入中国市场并非自今日始，也不会在12月11日后一窝蜂而来。曾有人担心中国的汽车业在“入世”后被击跨，事实上汽车业吸引了大批外资，促进了中国汽车行业和市场的空前繁荣，2002年也被很多人称为中国的“汽车元年”；中国商业零售业随着WTO保护期的结束，也将如汽车行业一样面临大发展的良好机遇，2005年会不会也成为中国商业零售业的所谓“元年”，也不无可能。

　　2005，我们在一个“雄鸡一唱天下白”的年度里、国度里，能否度过即将“鸡犬不宁”的日子？中国本土零售业有无可能象中国制造业一样能够突破重围傲立于世界？

　　2005，我们面对日益国际化的市场，我们已经无法用狭隘的民族主义保护我们的民族零售业，我们已经无法用简单的“捆绑式”联合应对“航母”的攻击。

　　2005，我们需要在“火”与“乱”的背后找到“斗”的策略……　　

现象：怎么一个“火”字了得
　　☆关键词之一：扩张

　　中国的零售市场2003年的增长率为9.1％，销售额高达45840亿元人民币（合5538亿美元），消费市场规模庞大，是世界上增长最快的消费市场之一。2004年全球零售业发展报告的结论是：中国零售业发展指数在30个新兴市场中居第三位，仅次于俄罗斯和印度，说明中国对于国际零售商来说是比较理想的投资场所。尽管报告认为中国市场的成熟程度不尽理想，在30个新兴市场中排列16名，但市场的吸引力比较强，在30个市场中排列第11。

　　面对如此诱人的市场，外资零售企业在中国的经营目标大多数是着眼于未来，认为“真正的全球性企业要在21世纪生存下去，就必须进入中国市场。”为了达到预定市场占有率和市场主导权，外资企业甚至不以赢利为目的，以3－5年甚至10年的亏损为代价，直至在中国的市场占据优势地位。2004年的2月29日，世界零售业巨头沃尔玛董事长萨米尔.R.沃尔顿、总裁李斯阁等一行47人在深圳召开了沃尔玛在中国的第一次全球董事会，并公开声称在中国市场发展3年不要利润。

　　而与此同时，国内外的商业巨头几乎同时将扩张的步伐调快，一个又一个的扩张举动几乎成为了2004年不是新闻的“新闻”：

　　·在全国拥有12家大型百货商场的北京王府井百货集团，2004年底前将在外埠新开3家店铺。王府井百货计划利用2－3年时间，使百货门店及购物中心数量达到30家；

　　·北京华联集团在未来几年里将在全国开店30家；

　　·上海一百、华联集团、友谊集团和物资集团合并成立了上海百联集团，实施资产划转后的百联集团拥有总资产近300亿元，净资产近百亿元。百联集团将拥有第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心、第一医药和联华超市等7家上市公司；拥有多家知名企业和遍布全国23个省市的近5000家营业网点，涵盖了包括百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、专业卖场和物流在内的多种业态，是一个特大型流通产业集团；

　　·华润集团并购了深圳万佳和江苏苏果；

　　·中国建材集团属下的“易好家商业连锁有限公司”正式揭牌。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图出席揭牌仪式；

　　·国内连锁业巨头联华超市2003年6月在香港主板上市后获得了充裕的资金，2004年9月份，斥资7700万元收购河北规模最大的超市公司之一万利福超市集团；

　　·沃尔玛准备在2005年新开10家店；

　　·易初莲花计划目前40家店的基础上，力争到2006年完成在华100家店的布局；

　　·家乐福中国总裁舍罗表示，家乐福将在北京、上海、广州和深圳四大城市各新开12家店铺，在其他一些大城市各新开6-8间新店；

　　·德国的零售和批发业巨头麦德龙也宣布，到2005年年底前要将其在中国的店铺数量增加50%以上；

　　·……

　　从整体上看，东部地区是目前外资竞争的主要区域。但种种迹象表明，西部也逐渐成为外资零售业的逐鹿场。西部尽管经济发展速度和消费能力远赶不上东部，但西部拥有非常丰富的资源以及较具吸引力的优惠政策。外资零售业在各个城市疯狂选址的消息早已不是新闻，国内的零售企业去考察二级城市特别是中心城市商业地块的时候，往往被告知这个地方已经有外资零售企业正在洽谈，或已经签了约。

　　扩张，就是在这场残酷的战争开始前的“抢位”与构筑进攻路线图。　　

　　☆关键词之二：捆绑

　　为应对中国零售业全面开放的新形势，政府相关部门采取的措施是，培养出几家具有国际竞争力的“超级零售航母”。2004年７月末，国家商务部确定并正式公布了我国拟重点培育的２０家大型流通企业集团名单，至此我国流通业“国家队”正式亮相。据悉，政府将在政策上给予企业一些优惠，甚至会给予一些资金上的扶持。被划进“国家队”的企业“在国债贴息项目、增资扩股、股票上市、资产重组、门店与物流配送中心的选址方面都得到一系列扶持政策”，但也有专家认为这无形中造成了对其他企业的歧视。

　　其中由上海一百、华联、友谊、物资总公司四家企业整合而成的总资产规模近２８０亿元的上海百联就是国家重点扶持的示范工程。但类似百联这样的联合体究竟应该如何建设似乎缺少办法。在组建之初，就传出关于人事安排的种种非议以及诸多抵触，如果没有行政力量的强势介入，这种联合的成功几率很小。对于这种“捆绑式的恐龙”能否真正有实力面对激烈的市场竞争，连其董事长张新生也认为：“如果我们不能在一个比较短的时间内，迅速利用我们现有的优势，在中国的流通领域里建立起一支足以与外资抗衡的力量，我们将被市场所淘汰。”

　　商业零售是个看起来极其简单的行业，同行之间的竞争没有什么特别的手段，都是争取从商品质量和价格上获得顾客的认同。但是要从这么简单的判定条件上胜出，背后的支撑系统就变得异常复杂。如果没有异常激烈的竞争，就不会有任何一个人肯一分一毫地辛苦雕琢系统上的每个环节。这就是为什么只有世界级的竞争环境，才会产生世界级的零售企业。一些业内专家对“捆绑”也表示出一定程度的担忧：“靠政府捆不出一个国家队。中国的成功企业没有几个是靠政府扶上去的，中国内资最成功的行业也都是在与外资的竞争中强大起来的，家电是最典型的例子。”

　　所以说如果是简单地“拼规模”，中国任何一个零售企业50年也赶不上沃尔玛，30年也赶不上家乐福。究竟在捆绑中会有多少胜算？可能连“力挺捆绑”的人也不会有准确的答案。

　　☆关键词之三：保护

　　与外资强烈的扩张欲望相比，此时的中国本土连锁零售业正危机声四起。从2003年下半年开始，国内的连锁零售商就一直在呼吁“保护中国幼稚的、因为外资零售企业获得超国民待遇而没有来得及在保护期内强身健体的商业”。这其中的代表人物，就有物美商业集团董事长张文中和东方集团董事长张宏伟。他们认为，2004年年底的过渡期大限一到，外资连锁零售企业在已经完成高端布局的情况下更会大挥“收购的镰刀”，进入全面扩张期。

　　中国零售业权威网站联商网曾对分布在27个省份和直辖市的200多家本土大中型零售企业的调查显示，超过三分之二的从业者对本土零售业前途表示担心。其中，22％表示“很担心”，49％的人回答“比较担心”，明确回答“不担心”的只占29％。近期又有知名咨询机构预言：在未来的3至5年，中国零售业60%的市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售巨头手中。

　　2004年十届全国人大二次会议开幕式上，全国人大代表、湖南步步高连锁超市董事长王填将一部厚厚的《商业大店法》递给新上任的商务部长薄熙来，并在同一天递交了呼吁尽快出台《商业大店法》的议案，100多名代表签名附议。面对强敌，国内企业焦灼的心态可见一斑。

　　面对“保护”的呼声，曾经是“改革前沿”的深圳零售业的开放与本土零售企业的逐步强大给我们提供了另一种思考：

　　1996年外资零售企业进入深圳的时候，当地的一些零售企业也曾打算联合起来向政府申请保护。而且就在1997年底，当地的确有一批零售企业应声倒闭。但是，1996年到1999年正是深圳零售企业从恐慌到学习到调整的过程，自1998年开始，倒闭的企业明显减少。从1998年到2000年，本地企业开店的数量反而开始增多。

　　其中有一个典型的案例在许多媒体上也纷纷进行了报道，深圳人人乐连锁商业公司座落在了沃尔玛与家乐福两大巨头夹缝之间的超市。在与两大巨头的近距离正面竞争中，这家超市不但没有被挤死，反而完好地生存下来，而且出人意料地长大了。2000年时的人人乐是一个只有4家连锁商店的本土小型零售商，营业额仅仅数千万元。3年过去了，如今人人乐集团公司，在中国10多个城市拥有19家大型连锁购物广场，去年的销售收入超过30亿元人民币，成为中国最大的民营连锁零售公司之一，人人乐也因此进入了“中国企业500强”的名单。

　　人人乐的总裁何金明说：“我们学习沃尔玛的规范，学习家乐福的灵活，学习伊藤洋华堂的精细，然后我们会在学习和竞争中成长。”在他看来，能和强敌近距离竞争，是巨大的挑战，更是难得的学习机会，也许这正是应对强敌的良好心态。　

迹象：怎么一个“乱”字了得
　　
　　☆“单飞”：各玩各的

　　面对已无太多门槛的中国零售市场，中国商业联合会会长何济海曾讲：从目前到2008年，在中国逐渐结束了磨合、适应期的世界零售企业，将逐渐建立具有全国性战略态势的物流及采购系统，这些系统一旦完成，他们将在中国进行爆发性的扩张行动。为了争夺市场，这种扩张有可能是不计成本的。

　　外资零售业在中国市场“12.11”大限放开之后，中国人民大学的黄国雄教授认为会出现六个方面的转变：

　　一、外资零售企业由原来的按照政策进入转为按照世贸组织规则进入，突破了在业态、区域、资本等方面的限制;

　　二、外资将由原来在一二线城市布点向三线城市渗透;

　　三、外资将从接触期进入快速发展期;

　　四、外资零售企业将从单一合资转向包括独资、并购在内的资本运营;

　　五、外资将从零售领域进入到整个流通领域。将设立采购中心、配送中心、加工中心等;

　　六、外资将从单一的经营思路转向本土化运营。这个本土化既包括商品本土化，也包括人才的本土化和经营形式的本土化。

　　在这其中外资零售商的独资冲动随即显现,外资的“单飞”势头已悄然形成：

　　·ST永久(600818、900915.SH)日前发布公告，同意子公司中路实业向法国迪卡侬股份有限公司转让所持有的迪卡侬中路35%股权。这表明法国迪卡侬公司成为第一家宣布独资的外资零售商；

　　·2004年10月，家乐福与温州经贸委签订了意向，协议投资1000万美元，将成为家乐福在内地的第一个合法独资项目；

　　·欧洲第一大建材零售商百安居2005年将在渝开出第一家独资分店；

　　·易初莲花购物中心第一家独资经营的店在山东省济南基本整修完毕。

　　以前是迫于政策压力的“包办婚姻”，而现在这些外资零售业正像打破封建枷锁的女子，开始疯狂的追求着“自由婚姻”与“浪漫爱情”，因为已经“吃惯中餐”、“习会中文”的他们无需再要“翻译”，而更愿意自由的穿梭于城乡之间，发现与追求他们所最为喜欢的“庞大市场”。

　　☆ “血洗”：决非狂言

　　2004年是我国零售业对外开放的第12个年头，根据中国加入世界贸易组织时的承诺，到2004年12月11日起将取消对外资经营零售产品（烟草和化肥除外）的限制，取消对特许经营和无固定地点零售的限制。

　　回顾1992年至今中国零售业外资在中国发展的历史，外资进入的方式主要有如下类型：一、经地方政府批准建立的中外合资合作零售商业企业；

　　二、中外合资合作生产企业利用在华再投资的机会，与国内企业联营创办零售企业。例如香港协和集团在北京、上海、沈阳、成都、西安等地开办的多家商场；

　　三、中外合资合作加工制造企业，开设自销产品的专卖店或专卖柜，经营合同规定允许内销的产品；

　　四、通过承包、租赁、委托经营方式，由外商取得零售商店的经营权进行经营；

　　五、中外合资合作连锁商业企业。例如内贸部糖业酒类集团公司与日本国株式会社伊藤羊华堂和日本国伊藤忠株式会社、伊藤忠中国（集团）有限公司共同组建的“华糖有限责任公司”；

　　六、中外合资合作零售商业试点企业。　　

　　自1992年上海八佰伴成为国内正式批准的第一家中外合资零售企业至今，外资零售企业进入中国市场虽有12年历程。但到2003年9月，全国商业领域累计实际利用外资只有约30亿美元，而至2003年底，中国累计实际使用外资金额已达5014.71亿美元，商业领域仅占全国实际利用外资总额的0.6%左右。从这一点来看，外资企业一直是一只受困于种种限制的“笼中饿虎”。按照规划，到2020年中国社会消费品零售总额将达到20万亿元人民币，是2003年的4.3倍。

　　★中国企业能否抵挡住又一轮攻势？

　　正如长江商学院曾鸣教授在其专著《略胜一筹》一书中总结的那样，中国本土零售业象许多中国其他本土企业一样在开放的12年中，市场地位与市场份额的优势逐步下降，一些地方甚至是“倒声”一片。当然也涌现出一些优秀的本土零售企业，例如联华、国美、苏宁等，但随着市场的全面开放，外资“委曲求全”的合资形式也逐步减少，国外企业正在用最大的力度、最为重视的态度面对中国这样一个发展迅速且极为庞大的市场。

　　从1992年到2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家，分店2200多个。截至2004年4月，全球零售企业200强中已有12．5％的企业进入中国，另外有12％的企业已经进入亚洲，为随时进入中国做准备。全球知名的零售企业，如沃尔玛、家乐福、好又多、大润发、欧尚、易初莲花、万客隆、麦德龙、华堂、百佳、普尔斯马特等均在中国零售格局中扮演重要角色。　

　　目前，外资的发展尚比不上国内企业的整体规模。2003年外资在中国零售市场的份额仍然较小，企业销售收入占全社会消费品零售总额的比重不足3．5％。在商务部2003中国连锁30强排名中，目前只有家乐福、沃尔玛、好又多、麦德龙、新燕莎5家外资企业上榜，但外资扩张的速度却不容忽视。以中华全国商业信息中心对2003年全国近400百家超市企业的14000多个门店的情况进行的调查为例，400家超市中，国内企业有358家，占88．5％，门店数占87．3％，外资企业有43家，占11．5％，门店数占12．7％。从统计中发现，国内企业门店扩张的速度明显高于外资企业门店的发展速度，2003年国内企业增长速度为32．35％，外资企业增长速度为21％，其中不乏存在一些盲目扩张的行为。

　　根据中华全国商业信息中心的统计，中国目前单店经营面积在万米以上的大型综合超市共有75个，其中外资47个，其销售额合计占万米以上企业销售额的71.3%；而单店经营面积在5000平方米以上门店共有299个，其中外资157个，其营业额占5000平方米以上企业营业额总和的73.95%。可以看出，在5000平方米以上的超市中，外资占据了绝对优势。

　　我们可以看到，虽然目前外资零售业所占的份额、进来的数量、投资的总额看似都不是十分理想。但如果我们了解到在美国，出现了沃尔玛走到哪里、哪里的中小型门店就会遭遇严重打击的局面，比如爱荷华州１９９５年的一项调查表明：自从沃尔玛落户该州之后，５０％的服装店关闭，３０％的五金商店关闭，２５％的建筑材料商店关闭，４２％的杂货店关闭，２９％的鞋店关闭，１７％的珠宝商店关闭，２６％的百货商店关闭。所以可以预想，未来的3至5年，中国零售也将会受到更为猛烈的冲击，而且一定会是从东部到西部、从中心城市到二、三级城市、从中心商业区到商住社区。“血洗”从其它行业的发展规律来看，将无法避免！

　　☆“剩者”：赢者通吃

　　竞争从来就是有规律可以寻找的。一个行业竞争的普遍结果无外乎有这么几点：行业利润由高利润向平均利润转移、参与竞争的企业由众多向“剩者”转移、“赢者通吃”的竞争优势开始在行业中凸显。　　

　　处在一个全球化的市场中、处在一个互融、互通的社会中，中国众多行业中以“寻租”为背景的“创富”神话正在成为历史。2004年10月12日发布的胡润版中国百富榜上，国美电器老板、35岁的黄光裕以105亿元资产登上榜首。零售大王成为财富翘楚，让人看到了一种向西方会合的趋势：在Fobes400富豪排名榜上，拥有沃尔玛股票最多的沃顿家族成员，经常成为榜上首富。胡润说。“去年我们找到了中国的比尔.盖茨，今年我们又找到了中国的山姆.沃顿。这显示百富榜的‘中国特色’在消退，财富增长趋势日益国际化。”　　

　　从预测表明，2005年至2010年间，中国的零售业将保持每年8％至10％的增长速度，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。报告分析认为，中国的零售行业供给未来将呈现出几种发展趋势：

　　1、 零售业态更趋多样化并逐步走向规范化；

　　2、 新型零售业态将保持高速增长；

　　3、 国有资本逐渐从零售业中退出，而同时外资会迅速进入零售业领域等。

　　但我们应该清醒地看到，我们本土企业在这场即将“腥风血雨”的战役中还准备得十分不充分。AC尼尔森公司指出，中国零售业存在四大“软肋”：低效率的供应链和分销体系，较高的员工流动率和人力资源管理成本，收购与兼并带来的一系列问题，提高品牌资产和目前逐步下滑的消费者忠诚度之间的反差。　　

　　作为本土企业不要奢望本土消费者还能够象以往一样靠简单的民族情绪调动就能够忠诚于你，我们放眼全球就不难看出，所谓的外资零售业大举进入并不是简单意义上的“外资”，真正会来的、要来的都是已经在国际竞争中有一定竞争优势、具备很强忍受阶段性亏损的跨国性资本与人才。因为在全球已经相对开放的大市场环境中，能够“跑”到中国继续战斗的都是将中国市场作为了在全球能否继续保持优势“主战场”的生力军。　　

　　以沃尔玛为例，目前沃尔玛已经在中国２０个城市开设了４０家商场，在华的总投资额超过１６亿元人民币，累计纳税逾１１亿元人民币，拥有两万多名中国员工。2003年，沃尔玛通过直接和间接的方式，在中国采购了１５０亿美元的商品出口到１０个国家的沃尔玛商场销售，占我国去年对美国出口额的１６．２％。一个零售公司的出口额占据中国对美国出口额总数的七分之一强，这个数字实在令人吃惊。　　

　　我们本土企业面对的不仅仅是规模上的“恐龙”，我们还需要面对的事已经十分成熟的业态扩张模式与强大的复制能力。统计资料显示，美国1万多家百货商店中，采取连锁经营的占95％；日本所有百货商店中，连锁经营占90％。世界最大的50家零售业集团，无一例外地实行了连锁经营。相比之下，中国零售业集中度较低，前4位零售企业的经营额仅占全国整个零售市场份额的3％左右，而同期美国则高达34％。强烈的反差使得中国的零售业有了紧迫感。另外从世界零售企业在其他国家的发展情况看，兼并一国的零售企业向来是其杀手锏。1997年沃尔玛进入欧洲，就是从一次性收购德国一个拥有21家大卖场的超市公司开始的，1999年又投资150多亿美元收购了英国大型超市集团阿斯达，从而使其在欧洲的大店铺一举达到了350多家。

　　“赢者通吃”，我们几乎无法回避。就像当年国美挺进许多市场遭遇到的当地百货业的“强烈抵抗”而最终毫无结果一样。有调查显示，众多城市消费人群对跨过零售业的进驻持极为积极的欢迎态度，甚至很多人把商圈中有否跨国零售业的布局作为自己投资置业的参考标准。

趋向: 怎么一个“斗”字了得
　　☆寒冬里，谁抱得最紧？

　　在亚热带，有一个由三种动物组成的非常有意思的生物链：毒蛇、青蛙和蜈蚣。毒蛇的主要食物是青蛙，青蛙却以有毒的蜈蚣为美食，在青蛙面前是弱者的蜈蚣却能够使比自己体形大得多的毒蛇毙命，一般的毒蛇对他都无可奈何，三者间两两都是水火不相容的。有趣的是冬季里，捕蛇者却在同一洞穴中发现三个冤家相安无事地同居一室，和平相处地生活。他们经过世代的自然选择，不仅形成了捕食弱者的本领，也学会了利用自己的克星保护自己的本领：如果毒蛇吃掉青蛙，自己就被蜈蚣所杀；而蜈蚣杀死毒蛇，自己就会被青蛙吃掉；青蛙吃掉蜈蚣，自己就成为毒蛇的盘中餐。这样一来，为了生存，青蛙不吃蜈蚣，以便让蜈蚣帮助自己抵御毒蛇；毒蛇不吃青蛙，以便让青蛙帮助自己抵御蜈蚣，蜈蚣不杀死毒蛇，以便让毒蛇帮助自己抵御青蛙。三者相克又相生，形成了一个美妙的平衡局面。

　　其实在中国零售业的发展进程中，目前这个阶段也同样需要面对“杀不死对手，又不想同归于尽”的被动“竞合”与“以敌制乱，用敌于我”的主动“竞合”。在毒蛇、青蛙和蜈蚣的寓言故事中这个平衡格局的形成有个朴素的道理：强者不去吃掉弱者，而帮助弱者生存下去，反而对自己有利。弱者可以通过与强者交好得到安全。有时敌人、对手的存在，往往比消灭他们更有利，能起到更加积极的作用。

　　按照 “赢者通吃”的规则：零售业的责任是发现市场、创造市场以及为之提供合理的商业计划；制造业就是根据这种商业计划生产/制造可以打下相关市场的、有竞争力的商品。其中零售商实际上是贴牌制造商（OEM）的品牌制造商，而物流业则是提供快捷优惠的服务，以缩短商品的在途时间和在途流通成本。金融业就是为各合作伙伴提供信用担保和降低资金占有。这样大家的联合形成良性的优势互补，谁都付出更少的支出，获得的却是更多的利润或价格垄断，其中零售业获得更多的利益。

　　由于市场经济竞争的日益加剧，不少企业都明显的感受到想获得大的发展、取得高额利润的机会与空间越来越小。在制造业领域已经开始了跨国界、跨文化的整合与联合，TCL联手汤姆逊、联想并购IBM、波导与西门子共享销售网络……我们似乎突然发现这些“不可一世”的企业开始与自己原有的竞争对手“热恋”，以度过危及企业生存与发展的“寒冬”。成功的跨国零售业大多数都是通过整合生物链上的上下游企业，共同打拼相关市场的“联合垄断”以追求达到“赢者通吃”的境界。沃尔玛就是典型实例，以跨国零售商为龙头的企业联盟，其技术创新主要分为经营管理创新和信息技术。经营管理创新就是全球采购、买断经营和自有商品贴牌战略的实施方法及其规划等，信息技术创新就是降低商品成本和经营管理成本。

　　构建虚拟企业联盟方面要从形式上展示各种购买力市场的商品结构及其要素等；另一方面还应展现零售商、制造商、物流商和金融商等虚拟企业联盟的关联关系及其运作规律等，使制造商、物流商和金融商等形象地看到“联合价格垄断”的好处。这样零售商就有了运筹帷幄的平台，以此来吸引相关制造商、物流商和金融商等资源，便可以在较短时间内构建国际跨国零售巨头用了几十年才形成的竞争优势。国内者方面做得比较好的企业无疑是“流通大鳄”国美，最近在各大报端都可看见其与某某厂家又结成什么战略联盟，与某某金融机构又达成多少亿的授信额度协议，国美已经有“个国美”企业向“群国美”企业转变。

　　中国一直以来被认为存在着“单体成龙、群体变虫”的怪现象，我们很多企业总想“独赢”，总想“制敌于万劫不复之境地”。所以我们在不断阶段都会看见“店大欺客、客大欺店”的现象，龙永图曾对中国商业零售业的发展提出了三点希望中的第一条就提出“要注意研究供应链问题，要善于整合供应链各环节的资源”。而目前我国制造业、物流业和金融业还没有认识到这种战略规则的价值，许多零售商也不会驾驭规则，使国内领先的零售商的企业联盟组织和操作十分艰难。主要难点是中国还没有发展到更高的市场层次，缺乏跨越不同发展阶段的过程经验、理论和方案等。国内零售商短时间内没有遍布全球的、跨越更多购买力商品结构的机会，同时制造商、物流商和金融商也没有意识到“联合价格垄断”带来“赢者通吃”的好处和可行性。

　　在世界流通领域，几乎每个大型的零售企业背后都有着一个十分庞大的制造产业群与物流战略合作体。同时我们也可以看到，在“恐龙”产生的同时，“蚂蚁群”也开始出现。在欧州如法德两国中小零售企业很多通过自由连锁，也就是联盟形式同家乐福和麦德龙抗衡，而且活得很好。向薄熙来部长提交《商业大店法》的湖南步步高连锁超市董事长王填也正在呼吁发挥全国中小城市超市结盟成立的“上海家联”采购联盟的作用，在采购业务上进行共同的资源整合与开发，借助联盟组织在不同区域所拥有的地方特色产品优势，委托属地企业进行采购，尽最大努力降低采购成本。这充分体现出现在的零售企业已经开始有了这方面的具体想法。

　　我认为：零售企业的联盟应该重点做好三方面。其一是同业的联合，虽然我们已经有部分零售企业在国内来看已经有不错的规模了，但放在跨国零售企业面前我们还很渺小，所以主动与国内外其他同业达成松散或紧密型的合作十分有必要；其二是厂商的联合，中国的制造领域目前拥有一定的国际市场竞争力，国内的零售企业要善于利用中国制造业的优势积极拓展全球市场，用中国制造推动中国零售业的大发展；其三是产金的联合，要学会利用金融工具为零售产业的发展插上腾飞的翅膀，利用金融手段为把握机会提供实现的条件。　

　　★中国企业准备好联盟吗？

　　☆走出去，谁踩得最实？

　　处在一个全球化的市场中，如果不具有全球化的视野与运作战略，任何企业都很难在竞争的“长跑”中脱颖而出。中国零售业现在面临许多的问题，其中有一点不仅是零售企业的软肋，而且也是中国制造业的软肋，这就是全球化。我们在全球化的运动中，目前出现了一些表现尚可的“优等生”——华为、海尔、联想、TCL等，但多数企业对此还是相当茫然的。

　　商务部副部长张志刚在第六届中国连锁会议上曾指出，流通企业存在的问题，一是企业规模小，集约化程度低，竞争力弱。2003年，世界最大的零售商美国沃尔玛公司销售额为2630亿美元，占美国当年全社会消费品零售总额的比重达7.6％。而我国批发零售业前100家企业去年的销售额才4129.8亿元，虽然比2002年的前100家增长了42.7%,但只占全社会消费品零售总额的9%；我国最大的流通企业上海百联集团2003年销售额921亿元，仅相当于沃尔玛公司当年销售额的4.2%。二是企业管理和信息化水平低。据对部分流通企业的调查，仅有6.84%的企业基本实现了电子商务，流通企业信息化投资占总资产的比例平均不到2%，与国外大企业8%-10%的平均水平差距较大。三是管理水平较低，主要经济指标与跨国商业企业相比差距很大。2003年我国企业500强中的商业企业流动资金平均周转速度仅为每年2.4次，而发达国家商业企业资金周转率最高的每年达到20多次。沃尔玛公司2002年利润率达到3%，2003年我国企业500强中的商业企业收入利润率平均为1.06%。

　　其实张志刚所指出的三点问题，归根结底是中国零售企业面对跨国零售企业所暴露出来的软肋。由于中国的商业企业一直处在一个相对封闭的环境中，习惯在“一亩三分田”上“耕耘”。而如今的国内企业正在面临自己的“地盘”被抢夺，同时又缺乏从其他人的“地盘”抢食的现状。　

　　对于“走出去”，我们许多企业是“有心无力”。所以即使联想这样的企业也只能在自己家门口“刨地三尺”。其实我们看看跨国零售企业是如何利用自身优势强力挺进中国市场的，我们不妨也可以从中获得一些经验。跨国零售企业占领中国国内市场凭借的优势多是中国本土零售企业所不具备的，比如资金、技术、管理，这些优势可以帮助他们化解和克服初期进入异域市场缺乏对目标市场的了解和经营经验所带来的风险。大多数进入中国的外资零售企业都作好了3－5年不赢利的准备，中国日益庞大的经济规模、迅速成长的市场、稳定的对外开放政策给了他们信心，雄厚的资金和强大的技术、管理力量也给了他们承担风险的能力，他们作好了在中国这个市场长期作战的准备。这一点在外资零售业在中国的扩张中表现得很充分。这种势头用中国专家的话概括为四个方面：一是开店速度快；二是地域不断扩大；三是开辟了包括图书、报刊、药品、音像及成品油等在内的重要的商品零售市场；四是加快建立采购、物流中心。　　

　　外资企业大举进入并迅速扩张的势头的确对本地零售企业形成巨大压力，但客观上也推动了中国零售业改革、调整的步伐。外资零售业代表了更高的生产力水平，它们的进入必然导致中国企业的模仿、竞争和跟进。不少企业通过改制和重组、激活存量资产、吸取外资企业的先进运营方式和现代管理技术与理念，增强了自身竞争力，找到了自己的市场位置，一个业态多样化、商品多样化、服务便利化的格局正在形成。一部分国内零售企业正在利用自身所形成的竞争能力开始了国际化市场的尝试，其中国美电器就已经按步就班地为向海外扩张开店作前期准备。在成功开设香港专卖店后，以董事长黄光裕为首的国美集团总部全部高层、全国28个分部的总经理今年也悄然飞赴日本东京。自去年11月8日国美香港店开业后，国美早就制订出一整套向海外扩张的详细计划。国美海外扩张的第一步是将连锁店开到东南亚地区一带，日本、韩国亦在考察范围之内。

　　其实全球化的过程从某种角度来讲就是如何做好全球范围内的“本土化”，当一个跨国企业真正能够在一个国家融入到普通消费者的生活中，并成为消费文化的一个组成部分时，则他的生命力肯定是十分顽强并旺盛的。有调查表明，零售业全面开放后，从业者最关注的问题依然是人力资源问题。从业者认为，本土零售业遭遇的瓶颈中，排在前三位的依次是人才、供应链、门店营运能力。缺乏全球化的人才几乎成为中国企业“走出去”战略的最大瓶颈。而跨国企业在经历中国市场的“水土不服”后，正在大举进行本土人才的招募与培养。例如家乐福今年就推出了“第二梯队培训计划”，家乐福总部已计划在2007年底在中国建立100家分店，因此需要3500名中、高级以上管理人员加盟。而沃尔玛、欧倍德、家世界等企业也在纷纷招揽人才。据了解，通常来说每家大型零售商开设新店时，至少需要招聘500名管理人员和基层员工。从某种角度来讲，现在的竞争还不是眼前市场的具体竞争，而是着眼于“赢在明天”的战略布局。

　　所以中国本土零售企业，尤其是目前已经拥有一定优势的企业，应该深刻反省目前“自鸣得意”的厂商关系。国美等企业应该清楚，在未来他与大型跨国零售企业对决的资本应该就这么几项：牢固的国内市场网络、牢固的中国制造商战略联盟、牢固的资金链保障。尤其是如何利用中国制造业的全球化化发展，借船出海、强强联手，这可能是中国零售企业全球化发展壮大留下的为数不多的机会。

　　冬天里，两只刺猬如何度过？在彼此最少伤害对方的前提下，尽可能的靠的最近。我们已经处在一个“非个人英雄主义”的时代，我们不可能靠一种流通业态走向世界，我们能真正走出去的一定是一种以制造业为优势的中国零售流通企业。
　☆人群中，谁喊得最响？

　　记得去年2月24日参加在北京长城饭店举行的国美全球战略合作高峰会后，我专门写了几篇文章，其中我做出了一个判断：中国将逐步步入“双品牌营销时代”。

　　回想一下，我们经历过产品短缺经济，那时候只要有产品就不愁销路，能够有着产品调配的人成了“万人迷”，但是当时大家也有品牌意识。例如只要是“上海产”的都更受欢迎，此时大家既不会在乎具体是哪家产的，也不会在乎从哪里购得，大家此时在追捧一个地方的整体品牌；　

　　随着市场经济的导入，短缺经济变成了产品过剩经济。“吆喝”变得十分重要了，会吆喝的人成了“企业明星”，这时候大家并不在乎名牌产品在哪里购得，但很在乎买的是不是知名品牌。此时生产型品牌如若能够抓住机会就会风光无限。　

　　与生产型企业发生巨变的同时，中国的各行业渠道结构与模式也都在发生巨变。传统的商业流通企业在新生力量的冲击下变得不堪一击。在家电行业就涌现出一些类似国美的“商业大鳄”，随着渠道对自身品牌建设的重视，现在消费者不仅关心买什么品牌，同时在哪里购买也成为他们考虑的重要因素。正是在这种环境下，双品牌营销模式已现端倪。　

　　双品牌营销模式，对厂商都是一种很大的考验。对于商家来讲，要想维系在消费者心中刚刚建立起来的品牌忠诚度，他不能够为所欲为将一些不知名、不可靠的品牌引入而追求高额利润，它必须要慎重选择品牌，否则他的不慎选择将会断送自己的品牌前途。目前不少渠道流通企业靠着自己的市场强势，主推许多利润较高的品牌，这有可能成为一种自杀行为。　

　　而对于厂家来讲，随着流通领域的竞争，以前选择的渠道经销商也会面临优胜劣汰的必然过程。面对渠道品牌的集中度越来越高，选择最有发展前途的渠道品牌合作十分关键，甚至对未来的销售走势可能起到绝对性的作用。因为目前的厂家可能选择了权力相互制衡的竞争对手，但与那些重点选择一家或几家并可能压宝准确的企业相比。也可能在不断丧失合作伙伴后在重点培育后期合作方式遇到冷遇。　

　　龙永图曾在多种场合对中国商业零售业呼吁要创出自有的商业零售业品牌，当前很多零售商把提高品牌资产提上了议事日程，单是通过央视这几年零售企业形象广告的增加我们也可以看到这种变化。但随着国内可供消费者选择的门店以及产品品牌的迅速增多和消费者的日益成熟，简单地说出自己是谁已经不能够让消费者做出偏执的选择了，告诉消费者你能带给他的与别人有什么不同正在成为新的主题，所以零售商要获得并保持消费者对自己品牌的忠诚度已相当困难。可以预见的是，零售业的品牌推广将成为今后一段时间内最为活跃的领域。

　　★中国企业的品牌发展还有很长路要走

　　目前对中国零售企业来讲，在品牌建设方面面临着两条战线作战的问题。一方面需要迅速打造零售商的企业品牌，使得自己能够在即将展开全面“斗争”中占的有利地形；另一方面国内零售企业也需要清醒地看到。许多跨国零售企业不仅拥有良好的自身品牌价值，而且努力打造旗下自有品牌的力度也是惊人的。目前在零售企业细分的流通产业生产链条上，已经出现了作为终端的零售商不进行生产，而寻找有加工能力和信誉的生产厂家进行生产，最终的产品使用零售企业品牌的现象。其实出现自有品牌并不是一个纯品牌运作的问题，而是企业面临激烈竞争时对市场价值链的整合过程，再细化成对上下游供应商、中间销售商的整合，也是存在于商品之外的强势与弱势品牌的竞争。　　

　　国际上的连锁零售巨头卖场里都有大量的自有品牌。在价格竞争十分激烈的今天，这正是他们成功的一个秘诀。

　　·在美国，著名的西尔斯零售公司90％的商品都是自己的品牌，以沃尔玛为例，其自有品牌销售额占全部销售额的比重很高，所开发的samschoice可乐，价格比普通可乐低10％，利润却高出10％，在自己门店中的销量仅次于可口可乐；　

　　·在日本，最大的零售商大荣连锁集团自有品牌的数量也占到了40％左右；

　　·2004年6月3日，法国家乐福集团同时在北京、上海宣布中国23个城市的46家分店全面推出435种自有品牌产品，占销售商品总体的5%，其中食品类有170种，非食品类有265种，到2004年年底，产品会增加到833种。产品均由家乐福从设计、原料、生产到经销全程控制，由家乐福指定的供应商生产，贴有家乐福品牌。其特点是在拥有其他同类商品同等质量的情况下，比同类品牌的商品便宜20％～40％。　　

　　据美国自有品牌制造协会提供的资料显示，目前，自有品牌商品占超市年销售额的比重在美国为40%，在英国为32％，在法国为24%，在加拿大为23％。AC尼尔森公司2003年所调查研究的36个市场中，有2/3的市场自有品牌增长速度都超过了制造商品牌的发展速度，自有品牌商品的销售额年平均增长率为3.2％，比制造商品牌商品高出1倍。在我国, 虽然自有品牌商品的开发水平落后于国际同行业，但是开发自有品牌商品已成为现代超市发展的一个趋势。目前，国内品牌超市开发的自有品牌明显较少，因为开发自有品牌需有商品资本先期投入，风险较大。目前，家乐福、沃尔玛、万客隆、易初莲花等国外零售业巨头在我国的自有品牌商品平均都在100 ～500种之间，而保龙仓、家世界、百联、联华、屈臣氏等作的比较好的国内零售企业的自有品牌商品平均也只是在20～100种之间。这些数字和差距表明自有品牌商品今后的开发潜力十分巨大。而且随着超市间的价格竞争越来越激烈、国际连锁超市的冲击，国内品牌超市需要逐渐增加自有品牌的商品品种。　　

　　在商品越来越同质化的今天，“品牌”所代表的不仅仅是一个在“人群”中识别的符号，它更是直接体现着一种差异化、一种价值、一种获得消费忠诚的理由。甚至可以武断一点的讲，品牌缺失的零售企业将在未来的竞争中处于极为不利的位置，最先被淘汰与消失的就是那些“只卖商品”的零售企业。　　中国零售企业应该清楚：目前不是讨论“中国零售领域是不是开放的太早？”这样一个过时命题的时候；同样也不要指望国家会明显的出台什么倾斜性的保护政策。而且我们也一定要明白：想“在激烈的竞争中谁都活下来”这一定是个“伪命题”，踏着死者的尸体前行是变革的必然规律。市场没有给我们留下太多抱怨与感慨的时间了，我们处在这样一个“唯一不变是变化”的年代，选择生存与死亡的唯一理由在于我们比对手好在哪里？我们比对手推迟淘汰的理由有多么充分？举起自己的“大旗”，从“乱军”中杀出，将自己的“旗子”插上“城堡”，这就是我们夺取“政权”的关键。　　

　　2005年，我们零售业品牌突围的元年。预测未来总是很难，但我可以大胆的讲，最终跑的前面的一定不是现在在前面的，因为只有认为自己是“落后者”才能成为最终的“赢家”。

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