“竞争战略之父”迈克尔·波特曾经针对33家知名的美国企业进行了长达36年的追踪研究，其中的每家企业平均进入过80种新产业以及27个新领域。在这些新尝试中，70％属于并购，22％是属于成立新公司，另外8％是属于联合投资。
　　但是就成功概率来说，跟踪所得出的数据却描绘出一片黯淡的景象，平均每家企业在新产业领域的并购超过50%会被转卖掉；如果企业进军的是全新领域，被并购的事业单位，又会有60％以上再被转卖。其中有14家企业的单位转卖率会超过70％。　

　　波特指出：战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功。

　　可惜，这个数据的统计的时间是：1950年－1986年，这些盲目多元化在美国的失败正在中国不断的上演，事实再一次证明――历史已经不止一次地在重演！

　　以实达为例，实达在自1996年上市以来（到2001年1月），实达进行了20项左右的投资，从而由单一产品、单一客户群一下子扩张成为涵盖IT、消费电子、进出口业务、房地产经营的多元化集团。但是实达几乎在所有的非IT类投资都遭受失败，其中最典型的是VCD项目，给实达带来9000万元的经济损失。

　　波特指出：“一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品并在很长时间里实际做得更好，那简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极为危险的——这恰恰是靠营运效益来竞争时所做的事情。”

　　当然，中国企业中也越来越多清醒者，例如，思科的竞争对手华为就事一个清醒者，早在2000年，华为集团在全国电子百强中销售额达到220亿元，排名是第十位，但是利润却是第一位，其中一个重要原因是华为坚持了专一化战略。　

　　华为的总裁任正非曾经说过：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入服务业”。正是这个专一化战略铸造了华为今天的辉煌。

　　华为的成功正应验了迈克尔·波特那句话：战略就是取舍！

　　没有明确的战略方向，什么都想做，往往是得不偿失的。企业领导们，你的桌面上是否有着一大叠的投资报告？你是否能够清晰地描述你的企业的战略？你是否考虑过进入其它领域？或者在此之前，最好能读一读迈克尔·波特的《竞争论》，或者来参加2004年6月的迈克尔·波特战略论坛，波特教授将会帮您在做决策时提供参考。

　　波特教授有一个愿望：终结中国企业的战略迷失时代！

　　不要让历史一再重演了！