但陈年或许还有另外一层野心，那就是抓住PPG商业模式中的另一种可能――品牌。首先Vancl的中文名字“凡客诚品”，似乎就在有意和时下风靡一时的“无印良品”套近乎，当然，不断地强调“我们的衣服都是在Ralf Lauren、阿玛尼的代工厂里生产的”这样的话，也容易让消费者浮想联翩，让他们仿佛觉得自己穿上的是Ralf Lauren或者阿玛尼(但事实上即便是同样的生产线，由于面料、工序以及过程控制的不一样，生产出来的产品也是千差万别)。

　　不过要塑造一个品牌，恐怕不是简简单单地制作几个有“调调”的广告就行的，PPG一度以为自己已经是一个价值很高的品牌，但消费者对质量的抱怨加上供应商的追债在转瞬之间就将其打入最底层，而像Ralf Lauren、阿玛尼、无印良品等任何一个品牌都能经受住时间的考验。陈年似乎希望从中吸取教训，比如Vancl一开始就开通了用户评论，然后从用户的埋怨中找到提高自我的线索，在呼叫中心200多个座席中，也有近1/3负责售后服务。只是这些还都是“保健”因素，即便完全做到，它们塑造美誉度的过程也才真正开始。

　　良性的低成本扩张

　　导致PPG身陷困境的直接原因是资金链断裂，而这又与PPG高成本的推广模式与资金周转过慢有关。比如，PPG仅在2007年一年的市场推广费用就高达2亿多元人民币，而Vancl在不到一年的时间内，月销售业绩从百万元级到千万元级，再到数千万元级，市场推广费用却不到2000万元，连PPG的1/10都不到。在这方面，互联网背景的团队再次让Vancl沾光不少。

　　在PPG公司总裁李亮的眼中，“互联网广告只适用于成熟品牌做推广，新品牌的建立仍然要在传统的媒体投广告。”他更相信电视。但陈年们则认为，电视媒体没法衡量效果，而且很贵，侃价余地小，而付款周期则要求很严，但互联网则可以通过点击等指标来衡量效果，并且在互联网行业根据效果在广告主与网站之间分成已经成为一种流行的方式，广告主的风险和资金压力都会小很多(何况目前中国的电视媒体屈指可数，但网站数已经超过150万个)。

　　目前，Vancl来自网络和传统媒体的订单的比例已经达到7:3，这个比例一直处于上升趋势中，这样Vancl还可以得到随之而来的额外收益：随着规模的扩张，无须投资过多呼叫中心席位，无须同比例大量印刷产品目录以及邮寄。另外，通过互联网更容易与消费者建立互动关系。与PPG不同的是，Vancl已经获得30%的回头客比例，这有利于降低其开发每个客户的成本，现在它开发一个新客户的平均成本大约在60多元，而开发一个“回头客”的成本则在200元左右。

　　这个徒弟比师傅高明的另一个方面，大概是有意识地提高资金周转速度。与PPG完全外包物流(这表面上让它显得更“轻”)不同的是，Vancl建立了一支完全由自己控制的100多人的物流团队，并在上海、广州、北京等地建立近万平方米的物流仓库，这些人可以配送公司1/3的订单，剩余的才外包。这样做的好处是，可以加快资金回笼(相当比例的消费者会选择货到付款，如果物流外包，会形成一定账期)。

　　根据Alexa的统计，在正式运营半年后，Vancl网站的流量已经远远超越了PPG，PV值是PPG的10多倍。据陈年本人言，截至三月份公司的现金流已经为正了。对于2008年成为中国服装直销业的NO.1他似乎也很有信心(对这一点，没有听到他的“师傅”李亮的任何言论)。不过，就像人们在对一家轻公司的前途预测上总是跌破眼镜一样，现在的良性状况并不代表未来也会一帆风顺，比如Vancl能否同时做好电子渠道商和Vancl这个品牌的运营商这两件事呢？即便做到，能不能比众多的跟随者做得更好更有优势呢(从本质上看，这个行业进入门槛相对较低)？最后，也是最根本的，Vancl何时能从现金流为正升级成为盈利为正？