案例4：
　　多彩：品牌精准营 销

　　对于中国的制造企业来说，打造自己的品牌，是摆脱为别人打工境地的“捷径”，但打造品牌需要投入的资源巨大，在有限资源的约束下创建自主品牌，需要的是一套精准的品牌营销策略。

　　对于“Delux”这个品牌，每天活跃在中国各大电脑卖场的DIY(自己动手组装)电脑发烧友一定不会陌生。拥有该品牌的多彩集团是国内最大的生产机箱、键盘、鼠标等电脑外围设备的民营企业，同时也是国内最大的电脑零部件出口企业。

　　2007年以来，原材料上涨、劳动力成本上升、美元贬值、海外市场疲软等不利因素使电脑外设制造行业遭遇“寒冬”，不少企业停工倒闭。但酷热的深圳7月，位于深圳市龙岗区坪山街道兰竹东路8号的多彩工业园，20万米2的厂区到晚上9点依然有部分车间灯火通明，夜班工人正为赶制各种电脑零部件而紧张忙碌着。

　　“在行业普遍的严峻形势中，我们不但没有出现下滑，电脑外设和数码产品的市场份额反而有所上升。”多彩集团董事长夏炜总结多彩抵御“寒冬”的经验时，将自主品牌与成本领先放在了前两位。

　　多彩的企业转型之路早在12年前就已开始。1992年，夏炜以1万元在深圳创业建立了一个贸易型的小公司，代理台湾电脑外设产品和温州电子零部件产品，1994年开始设厂生产电脑开关。企业发展最初顺风顺水，三五个人的企业迅速发展成为百余人的企业。但好景不长，由于电脑技术升级、产品更新换代，企业在几年的高速发展后陷入困境。

　　1996年，痛定之后的夏炜经过审慎考虑，基于对技术发展和市场的重新认识，正式注册了“Delux”商标，同时将公司产品由电脑开关转型为电脑键盘、鼠标等电脑外设产品。专做电脑外设，夏炜的考虑是很多大厂不屑于涉足，没有垄断性的行业巨头，前景广阔，毛利率高。而早于同行有远见性地创建自主品牌，是因为夏炜认为电脑外设技术含量不高，很多小厂纷纷上马，造成竞争加剧，利润总会趋薄。

　　通过市场研究及用户调查，多彩科技制定了清晰的品牌战略。年轻、时尚、动感被确定为“Delux”的品牌内涵特征。品牌定位为优秀品质、适中价格。品牌的产品范围则集中在电脑外设和数码产品。

　　多彩科技的品牌战略包括了三部分内容，一是品牌培育，二是渠道建设，三是技术创新。最初的形象宣传与渠道建设是从国内起步，以品牌形象建设为导向，加大渠道建设。

　　与很多企业在电视、报纸上大把烧钱刊登广告的做法不同,多彩的品牌培育与推广注重对目标客户的精准营销，把每一分钱花在自己的客户最容易出现的地方。多彩首先通过销售渠道建设来进行品牌推广，目标客户最容易出现的电脑城是多彩重点覆盖的地方。多彩把形象店开设到每个地级市、县级市的电脑城里，销售成效很大。如今多彩在国内建立了16家全资销售公司、300多家专卖店。

　　同时，多彩还特别重视与太平洋电脑网、中关村在线等知名电脑网站与电脑专业媒体的合作，参与这些网站的用户体验与评比，不断提高在核心消费群体中的知名度。此外，多彩还跟惠普、戴尔、英特尔等知名品牌保持良好的互动，利用为知名品牌提供零部件的优势提升品牌的影响力，比如，多彩就是英特尔确定的国内电脑机箱行业唯一的战略合作伙伴。

　　和品牌建设同步进行的是多彩的全球化经营战略。公司是国内电脑外设制造商中最早通过海外参展与国际媒体进行品牌推广和建设的企业。

　　让夏炜记忆深刻的是1999年第一次去德国参加CEBIT展的情形。那一年春天，夏炜从香港飞往德国，飞机上几乎没有遇到从内地出去参展的企业家，他带着大包小包径直来到汉诺威的展览中心。那次参展虽然简陋，但取得了意想不到的效果，会后还有不少客商专程从德国飞到深圳来考察企业并洽谈合作。

　　自主品牌战略的成功实施，还为多彩带来了一个意想不到的好处。在国内代工型制造企业为争夺订单备受客户挑剔与竞争对手压价煎熬的时候，东芝、方正、同方等电脑厂商却主动找上门来商谈合作。由于多彩的品牌影响力与稳定质量，多彩在OEM订单的议价上常常占据主动。

　　夏炜表示，在改革开放初期，产品要赢得市场纯粹是靠低成本以及廉价劳动力。目前改革开放已经30年，多彩需要第二次转型来适应时代的潮流。多彩要用精湛的制造和高效企业管理做到“成本质量领先”而不是继续低成本战略。

　　案例5：

　　好孩子的渠道梦想

　　除了品牌，向销售渠道扩张也是中国制造企业的转型路径之一。由供应商转变为服务商，这一变化是巨大的，需要企业提前做好运作零售业的准备。更为重要的是，企业需要在两种不同的经营模式之间取得平衡，对于中国企业来说，一方面替别人生产，一方面还要自己销售，两 种业务在思维上完全不同。

　　渠道“压榨”，是很多制造企业的抱怨，但好孩子集团总裁宋郑还认为，“渠道为王”是客观存在的事实，因此他从不考虑渠道商对制造商的“压榨”问题。他的对策是：自组渠道。

　　作为一家以童车生产为主的制造型企业，好孩子集团在1998年时已经占据了国内童车市场份额的70%，其后一直保持着行业第一的位置，但占有率却总在70%左右徘徊。同时，面对国际与国内市场的巨大差异(两者销售额之比大概为7:3)，公司需要更强有力的手段突破发展天花板，寻找新的利润增长点。

　　2006年7月，好孩子集团在上海开了第一家一站式母婴用品专卖店，主要销售好孩子的自有商品及其代理的国际品牌，正式开始了自有零售渠道的建设。到2008年，不包括加盟店，直营的一站式母婴用品专卖店达到了26家，其中70%已经实现盈利。

　　进入零售渠道，好孩子集团的基本判断是，中国的母婴用品市场是一个海量市场，波士顿咨询公司为其做的调查认为，2010年中国这一市场规模将达到1700亿元。而且，这个市场增长惊人，2006年，全国母婴用品店为2万家，2007年变为3万家。“几年前还能在百货公司买到奶粉，现在再去百货公司买奶粉就很奇怪了，因为有专门的母婴用品店在卖。”宋郑还说。

　　虽然好孩子集团2006年才正式开始自有零售渠道建设，但准备工作在1995年就已经开始。1995年，公司开始在商场设立专柜，人员、管理、营销均由企业自己运作，通过与终端商家的合作(全国销售点超过4000个)，逐步为公司植入零售的基因。

　　由供应商品牌变为服务商品牌，这一转变是巨大的。好孩子集团需要提前做好运作零售业的准备。

　　从2001年开始，公司对人才系统、管理架构进行了改造，陆续设立了童车事业部、童装事业部、母婴用品事业部，这些部门经营自有品牌，同时也代理国外品牌。在此基础上，2005年，好孩子设立了第四个事业部：零售事业部。同时在两年之内引进了大约50名外籍职业经理人。

　　2008年初，公司在上海北京两地同时开出了名为“妈妈好孩子”的一站式亲子母婴用品购物中心。半年后，好孩子集团与英国母婴用品零售商Mothercare合资开设的第一家母婴用品连锁店在北京开业，采用Mothercare品牌，定位于最高端市场。

　　三种零售业态同时发展，要求公司相应的支撑体系也要做出调整，首当其冲的是信息和物流系统。2006年之前，好孩子集团的销售以分销和代理为主，信息和物流部门只有分销商管理和代理商管理两种业务。但2006年开出的一站式母婴用品专卖店改变了原有的信息流和物流，好孩子由供应链后端移到前端，直接面对消费者，需要了解每天每个零售终端的销售和库存变化，从而保证在零售终端的商品总是适销对路。

　　为了满足新的业务需要，好孩子集团的技术团队开发出了适合一站式母婴用品专卖店的第三代POS系统，相比已有的系统，新的信息系统相对独立，公司期望在未来能够对几个系统进行整合，统一于一个平台进行管理运营。

　　一位亲历过好孩子业务调整的人士认为，好孩子最大的优势在出口，但当出口增长趋缓时，涉足零售业将是一个有益的延伸，更重要的是，它并不是摒弃过去，而是在原有战略选项里深入拓展。至于成功与否，取决于两种不同的经营模式能否平衡，毕竟对中国企业来说，一方面研发和制造自己的产品，一方面还要自己销售，两种业务在思维上完全不同。

　　案例6：

　　雪浪秘笈：管理供应链

　　从全球产业组织演化的方向来看，跨国公司为了最大可能地提高生产效率，通常将价值链的不同环节进行全球化分布。国内有实力的企业正在借鉴这一经验，将资源集中到本企业效率最高的环节(如研发、营销或关键的生产环节)，而将其他环节通过市场交易转移出去，自己则逐渐向供应链管理者的身份转变。

　　宏观调控与银根紧缩的寒流并没有吹到无锡雪浪输送机械有限公司(以下简称“雪浪输送”)身上。唯一有些影响的是钢材的涨价提高了产品的成本，但这种影响正随着企业从制造型向创造型转变而不断减小。

　　“银行对我们的贷款额度每年都在两位数地增长。”说这话时，坐在无锡凯宾斯基酒店大堂的雪浪输送董事长杨建平不无得意。当众多中小制造企业在死亡线上挣扎时，杨建平却感觉，做企业是一件很轻松的事情。

　　轻松的原因不但在于雪浪输送抓住了环保产业的发展机遇，更在于企业已经从原来的拼价格拼关系转为拼技术，从单纯以生产为主导的制造型企业，转型为以研发为主的创造型企业，成为供应链的管理者。模仿、购买与技术合作以及股份合作，则是雪浪输送自主研发的三大路径。

　　14年前的雪浪输送，靠为一家大型钢铁企业生产粉尘输送机起家。尽管雪浪输送按照当时最先进的日本产品线进行仿制，但毕竟这种低技术含量的产品面临者国内众多竞争者，要维持生存不得不靠关系与价格战。

　　辛苦经营几年之后，2002年一场垃圾焚烧脱硫工程的招标会改变了雪浪输送的命运。杨建平当年参加了一家德国公司的分包招标，虽然拿到了合同，但在这个工程中，能够看得见的东西都是雪浪输送生产的，但雪浪输送得到的只是整个工程的20%款项。这让杨建平有点不满足。

　　此后，公司转向出价较低的比利时购买垃圾焚烧脱硫技术。因为报价比德国公司低许多，并且国内没有竞争对手，雪浪输送很快占领了全国的垃圾焚烧脱硫工程市场。环保设备也成为了雪浪输送的第二大支柱业务。

　　从无到有的垃圾焚烧脱硫技术设备，为雪浪输送带来了快速的利润增长。此后，杨建平和很多大专院校、科研机构的专家均保持了密切的联系，并选择那些已经开发试验成功的技术进行购买与合作。

　　同时，雪浪输送还与科研单位和主要技术人员以股权形式合作，成立单独法人实体并且考虑未来上市。雪浪输运的第三大支柱业务―冶金球团技术与装备，就是来自与中科院共同成立的无锡雪浪球团工程技术中心，这也是国内第一家专业从事靠压力成形和配方技术对矿物和工业固体废弃物进行合成利用的研发机构。

　　通过以上途径，雪浪输送目前已拥有14项专利，其中5项获得国家发明专利，9项获得国家实用新型专利。

　　新技术与专利的享有，使雪浪输送有能力承包更大的工程项目以及产品合同。但在资源制约之下，雪浪输送必须做出决定，将更多低附加值的生产加工外包。为此，雪浪输送在大量招收科技人才的同时，必须压缩生产人员。这对于很多转型企业而言是一个最大的难题。

　　但杨建平并没有遇到很多阻力。在因为外包生产而砍掉的几个车间中，他将其中20%～30%的具有操作技能的生产骨干充实到工程项目管理和售后服务队伍中，20%的人纳入销售及后勤管理之中，其余的人则采取了合同到期不续签的措施。这些做法平稳地实现了人力资源结构的调整，从而顺利的实现了生产减员。

　　目前雪浪输送的技术人员已占公司总人数的1/3，公司还保留6个车间，加工组装核心设备。在2008年已经签订的销售合同中，技术成套合同销售额已经达到60%，并且这个比例在逐年提高。

　　在杨建平看来，企业转向创造型就是走资源节约型发展道路，走生产外包之路，把普通产品零部件扩散到协作单位生产，把核心技术的零部件制作和产品调试留给自己，做供应链高端管理者，这样将能够有效降低企业的生产和管理成本。

　　案例7：

　　林东：从牛肉干大王到网络新贵

　　除了企业的组织形式和经营方式转型之外，产业转型也是第三次工业革命的一大路径。尽管30年过去了，中国民企的产业分布大多还是集中于劳动密集型、低加工、低附加值的传统轻型制造业，如今，越来越多的企业家开始突围。

　　众多沿海企业在“成本劫”煎熬之下纷纷倒闭之时，温州商人林东顺利从牛肉干大王转身为网络新贵，塑造了一个中国传统商人产业转型的典型样本。

　　一万多米2的办公面积，对一家刚刚成立一年多的网络公司而言，或许是过度的气派了。34岁的林东，坐在刚刚装修好的新办公室里，气定神闲。

　　从1993年开始做果粒橙到棒棒冰，从牛奶的惨败到牛肉干的成功，林东最初的创业如同他众多的前辈同乡，凭着敏锐嗅觉从市场机会中赚取利润。直到2005年，尽管牛肉干的经营已使林东成为千万富翁，但他的绿盛集团不可避免地遭遇到传统行业的发展停滞瓶颈。

　　当林东急于为绿盛寻求新的突破口时，他碰到了在澳大利亚留学时的校友―网络游戏商郭羽。可口可乐与网游魔兽世界的联合给了林东灵感，而郭羽的出现使他试图为牛肉干增添网络时尚概念的想法得以落地。绿盛与郭羽的杭州天畅科技结成战略联盟，将各自的产品“嵌入”对方的产品中进行互动营销：绿盛牛肉干“QQ能量枣”被设计进天畅的3D游戏《大唐风云》中，成为游戏中最具神效的“全能补品”，绿盛则在自己的6000万个产品包装上印制《大唐风云》的广告。双方并没有增加太多投入，只是互用了对方的闲置资源，达到的结果却使绿盛一个月完成全年1/3的销量，达到1.2亿元，《大唐风云》的游戏用户也呈现出爆发式增长!

　　林东和郭羽将这种合作模式凝炼为“R&V”非竞争战略联盟的理论，并因此应邀到欧洲管理学院演讲。“牛肉干+互联网”的联盟被欧洲人誉为“1+1=11”的商业模式。

　　故事并没有到此结束。欧洲讲学回来之后，“R&V” 非竞争战略联盟理论开始受到国内学界和企业界的关注。林东和郭羽也在不断思考，如何才能让这种商业理论结出更多的果实。于是便有了专门撮合企业间闲置资源的共合网的诞生。有人把这个以实现广告交流、广告交换和广告交易的电子商务网站称为“阿里巴巴+分众”。其特有的线下业务―多方互动平台可以实现10家企业的广告互换，商家只须支付1万元加盟费，便可保证自己的广告在其他10个平台上播出1年。

　　共合网成立不过半年时间，便引来了软银中国及鼎晖创投共计千万美元的联合投资。两家顶级风险投资企业对共合网的认可，坚定了林东投身新技术产业的决心。

　　一次偶然的小烦恼再次帮林东敲开了新的大门。绿盛的一个经理在北京出差时，购买了1200多元的假发票回来报销，结果假发票案发，绿盛被罚两千多元。这让林东有了建立一家专门控制差旅开支预算、彻底杜绝假发票的渠道公司的想法。于是“畅翔网”横空出世。

　　“畅翔网” 结合了美国运通与中国携程的商业模式。美国运通是全球最大的差旅管理服务商和第3大银行卡发卡行，而携程是中国最大的个人旅行服务商，通过向酒店和航空公司赚取批零差价盈利。畅翔对于签约企业客户免费提供比美国运通更加完善的服务，盈利却是携程模式。客户使用畅翔网的差旅管理系统，不但可以简化差旅流程，杜绝差旅流程中存在的管理漏洞，降低差旅管理成本，还可以通过差旅信贷业务，降低差旅现金预支，节省现金流；对于酒店和航空公司而言，畅翔则能带给其大量稳定的商务客人；对于合作银行，畅翔的价值在于帮助业务创新，开创新的利润增长点并且规模化地拓展了优质的用卡人。对多方利益均能贡献实质价值，这是畅翔的业务模式迅速获得社会各方认可的重要原因。