正如经济学家鲍莫尔所言，缺少创新的经济，就像《王子复仇记》的舞台上缺少了哈姆雷特一样。幸运的是，在中国当前的第三次工业革命舞台上，“创新”这个王子开始回到舞台。
　　文?安明静 刘铮铮 毛明江 翁美飞

　　如果说发明蒸汽机的瓦特是第一次工业革命的英雄，那么，第三次工业革命的主角无疑是那些引领生死转型的企业家。

　　过去的30年中，中国的企业家表现出来的才能大多属于经济学家柯兹纳归纳的那种类型：发现市场机会，进行套利，使市场趋向均衡，但相对缺乏经济学家熊彼特所推崇的企业家气质：创新、创造市场机会，打破市场既有的均衡。

　　正如经济学家鲍莫尔所言，缺少创新的经济，就像《王子复仇记》的舞台上缺少了哈姆雷特一样。幸运的是，在中国当前的第三次工业革命舞台上，“创新”这个王子开始回到舞台。

　　从改善管理到组织变革，从力拼研发到品牌、渠道建设，中国的“哈姆雷特”们正在实践着第三次工业革命下的微观转型。他们直面的是同一个问题：生存或者死亡，但转型的路径各不相同。

　　我们以下的记录是几位企业家的转型之路，不是全部，却是各种转型路径的代表。正如每一位观众都能从哈姆雷特身上找到自己一样，这些转型经验也许不能完全复制，但至少能提供一点借鉴和共鸣。

　　案例1：

　　组织变革―

　　华仪集团“蜕变”

　　改善管理，是中国民企转型的一大方向。

　　为适应企业发展需要，企业需要对自身的组织架构和管理模式进行多次变革。就像蛇的蜕皮，当表皮不能适应身体成长的需要时，蛇就会勇敢地把皮蜕掉。而一条蛇从小到大需要经过很多次蜕皮。

　　华仪电器(600290.SH)集团有限公司(以下简称“华仪”)的成长历程就是不断蜕变的过程。从4万元创业、生产零配件的家庭小作坊起家，发展到生产高压电器和成套设备并涉足风力发电、化工、房地产等多个行业的集团公司，创建22年来，华仪发生了翻天覆地的变化，公司的销售收入也从几十万元增长到30多亿元。

　　2000年之前，华仪的发展动力主要来自技术创新。创始人陈道荣深谙科技是第一生产力，耗巨资先后从ABB、东芝等公司引进技术和生产设备，研制出了当时国内最早的高压成套开关柜、户外高压真空断路器等产品，这些拳头产品为华仪进军高压电器行业立下了汗马功劳，也奠定了华仪高速发展的基础。

　　但随着企业的发展，企业经营管理的任务日益繁重且错综复杂。陈道荣既要承担决策的任务，又要负责日常的管理，使得决策缓慢、执行不力，企业变得日益笨重，已很难适应快速敏捷的市场运作机制。

　　2000年起，华仪选择了一条“细胞分裂”的变革之路，通过自身的裂变实现内部的分工细化，落实权利和责任。具体的做法是将具备独立运作能力的生产车间分离出来，改组后分别成立子公司。子公司拥有独立法人地位，集团董事会在战略制订和战略执行上对子公司进行指引和监督。他们在每年年末研究确定下一年的企业发展目标，并分解到各个子公司，得到各子公司总经理认可后，集团公司就充分放权，不干涉他们的日常经营活动，平时通过子公司的财务报表和生产经营信息反馈表来了解他们的生产经营情况。

　　原来的车间主任、技术骨干也变成了这些子公司的领导者和管理人员。老员工成为子公司的领导有利于企业的稳步发展。第一，他们对这个产业或者这个企业的情况十分了解，在决策和管理上更加得心应手；第二，他们对企业的经营理念熟悉，有利于保持企业总体经营方向和文化的统一。

　　此外，集团出让子公司的部分股权，允许这些管理人员和技术骨干入股，使他们真正成为企业的主人。

　　2000年，已经组建集团公司的华仪第一次将原华仪开关厂一分为二，成立了“浙江华仪电器科技股份有限公司”和“浙江华仪电器成套有限公司”，实现专业化运作和管理，当年工业产值就比原来增加了一倍。初次改革成功后，华仪又通过这种方式 ，先后成立了11家子公司。

　　华仪所在的温州乐清,企业的发展模式大都是聚沙成塔式。当一个企业发展到一定规模，具有一定的名气后，就把周围的一些相关企业收拢到自己的名下，组建松散型的集团公司。2000年前后，温州地区先后成立了几十家集团公司，大多数都是走的这种发展模式。这种组织前期发展迅速，但往往管理松散，决策很难实现统一，再加上产权不清晰，在后期的发展中存在很多隐患。

　　华仪的裂变模式虽然前期发展比较慢，但这种依靠自身发展逐步壮大的紧密型企业集团，在分工上更加专业化，在管理和协调上更有效力，而且产权清晰，为后来成功上市打下了良好的基础。

　　2006年12月，华仪将高压电器和风力发电设备等资产与壳公司苏福马的资产进行置换，实现5个子公司联合买壳上市。

　　经营权下放到了各个子公司，集团公司的职能就发生了改变，工作重点转向战略规划、机构设置以及投资方向等的研究以及对子公司的服务、监督和协调。

　　随着子公司和业务方向的增多，集团公司董事会的决策难度也越来越大。为了避免出现民营企业普遍存在的董事会成员决策素质相对不高的问题，即所谓的“兔子的脑袋，恐龙的身躯”，华仪在集团董事会下设了一个战略研究委员会。

　　除了提供战略规划、预算审议和重大投资项目等方面的咨询服务，战略研究委员会还有一个职责，就是对董事长进行监督。陈道荣对战略研究委员会的顾问们说：“国有企业的老总作决策是不能乱来的，他们上面有红头文件管着，而民营企业的老板自由得多，但是犯错误的机会也相应多一些。我请你们来做顾问，就是把你们当老师，是想让你们为董事会的决策提供依据。如果你们觉得我们做出的决定不妥当的话，一定要说，尽管说！”

　　案例2：

　　兴乐：第二代的管理创新

　　家族化组织形式，是不少中国民企的起家之路，但随着企业的发展，从家族企业到现代企业制度的转变成为客观需求。

　　经济学家科斯说过，清晰的产权界定是市场交易的前提。这一定理在企业内部同样适用，企业内部同样需要与时俱进的“产权界定”，而所有权与经营权分离正是其中之一。

　　1999年，时年30岁的虞文品被父亲“逼”到了现在的兴乐集团有限公司(以下简称“兴乐”)担任总经理。那时候兴乐还是一个默默无闻的生产电线电缆的小厂，挂靠在德力西集团旗下，借助它的品牌打天下。

　　虞文品到任后即主动放弃低端市场，转战中高端市场，这个想法得到了公司董事长，同时也是他的父亲的支持。于是，他们不惜花重金加大设备改造，引进业界最高电压等级的500kV电缆生产线和国际上最先进的检测设备，并在公司建立质量管理体系，对于不符合质量要求的，一律不准出厂。

　　实施高端战略后，兴乐集团失去了许多低端订单，但兴乐也摆脱了低端市场的恶性竞争，相继成为许多重点项目的电力电缆供应商之一，如上海F1国际赛车场、上海地铁9号线、广州白云机场 等。经过多年努力，兴乐已经成为全国电缆行业的第二名。

　　向高端转移虽然也经历了痛苦的过程，但毕竟得到了董事长的支持，而且也见到了一定的效益。虞文品说：“我来企业后最大的工作和压力，就是力图寻找家族企业与现代企业制度的契合点，使企业向现代化企业转变。”但这个转变，对虞文品来说，不亚于一场战争。

　　作为一家草根民企，兴乐过去没有什么管理可言，公司事无巨细都要董事会商量，但最后只有董事长说了算，甚至连食堂的饭菜董事会都要开会讨论。有什么突发事件或者出了什么问题，没有人能够拍板，都要等着董事长来决定。这种情况在温州的中小企业中比比皆是。

　　不过，随着公司的发展，这种家长式的管理亟需转变。2000年兴乐实施低成本扩张战略，并购了很多同类以及上下游企业，在全国很多地方都建立了生产基地。这样做一方面是为了摆脱温州土地少，综合成本高的困境，降低扩张成本；另一方面是由于电缆运输成本高，生产基地在国内分散布局，用户订单能够及时就近生产，短途运输。战略实施的结果使得兴乐的规模越来越大。

　　企业规模小的时候，公司内的事情都在眼皮底下，而且有家族成员或者股东负责照看，所以企业也能照样发展。但是随着企业规模的扩展，成员企业越来越多，管理的难度就越来越大，光靠董事长和总经理根本处理不过来。同时，董事会干涉过多，股东权利太大，严重影响了外来人才的工作积极性。不少有能力的人因为受不了股东的干涉，选择了离开。

　　读过MBA的虞文品决定，在公司内推动所有权和经营权分离的变革，把公司交给职业经理人管理，明确各自的职责，希望摆脱人治的随意性，走上法治的有序运营。但这场变革涉及的是人的利益和观念，难度非常大。

　　为此，他做了大量的说服工作，包括在董事会上宣读一些关于现代企业制度的文章，好几次他还和作为董事长的父亲起过争执。斗争的结果是父亲作出妥协，宣布董事长退出企业具体经营。取得初步胜利之后，虞文品按照集团化管理模式，进一步明确了董事会与总裁的职责，规定董事会对总裁有监督和任免权，但不得干预总裁行使经营管理权，更不能插手过问行政层面的工作。

　　然后，虞文品又开始调整企业领导班子，明确每一个岗位的权利和责任。他利用晚上时间找中高层管理人员一个一个谈话，对不适合管理工作的股东进行劝退。现在兴乐集团旗下子公司和部门的一把手基本上都由招聘的经理人员担任，一些股东在公司不再担任任何行政职务。

　　一个现代企业的雏形已经建立，但要完全转变还任重道远。有些股东虽然不在管理岗位上，但是一旦与职业经理人发生冲突，就会冒出一句：“我是这个企业的股东，我说了算，你只不过是打工者。”虞文品说：“这种情况一点都不存在是不可能的，但是他们说了不算，关键在于我的态度。我的态度很坚决。”

　　实现了所有权和经营权分离，调整了管理层，兴乐得以大量引进人才并留住他们。而这些新鲜血液的加入，使得现代企业管理模式能够在企业内顺利推行。

　　以信息化管理为例，由于兴乐的成员企业分散各地，销售网络遍布国内外，虞文品提出以信息化带动工业化、走新型工业化道路的基本构想。

　　他引进信息技术人才，建立信息化项目组，根据企业需求自主开发信息化系统。按照他的构想，通过统一的信息化系统，实现集团采购、营销、计划、工艺、质量、财务、人事、考核等全国范围内的“八大统一”管理。目前这套管理系统已经基本建立。

　　通过这些信息系统，集团总部对各个子公司实现了统一的管理和监控。以销售管理系统为例，企业做到了根据成本和市场情况，第一时间对所有产品价格进行调整。近年来国内外金属材料价格剧烈波动，导致电缆价格震荡，信息化项目组经过努力，在国内同行中率先开发出了一套30秒钟就能够与国际期货市场价格同步核算的智能化报价平台―电缆行业(兴乐)协同管理平台，销售人员可以随时掌握原材料价格涨跌情况下的十几万种产品报价变更信息。

　　案例3：

　　俊尔：渐进式技术创新

　　以研发的强化来增加新产品和提高产品的技术含量， 是中国民企转型的又一重要经验。从购买技术，到和科研机构合作研发，再到自主研发，这是不少企业的发展之路。但是，对研发的投入，更需要的是一套制度的保证。

　　浙江俊尔新材料有限公司(以下简称“俊尔”)是一家温州企业，它的主营业务是通过研制一定配方，把普通塑料改造成具有特殊性能的塑料粒子。经过13年的拼搏奋斗，俊尔不但在激烈的市场竞争中生存了下来，而且成为浙江省最大的改性塑料研发和生产企业，这得益于俊尔创始人对技术创新的重视。

　　俊尔的董事长陈晓敏是位具有前瞻眼光的女性，她很早就意识到 企业要在市场中立足，技术创新是重要的手段。在企业发展过程中，她重视科技人才的引进和研发投入，并建立了一整套技术创新和人才激励的机制。

　　首先，公司建立了一套三级决策机制，由产品项目经理及课题组成员负责具体创新项目的提案，研发中心项目发展部总体平衡，总经理最后把关。每一个项目都在可行性研究、技术研发、产品研发、商品化等四个重要节点实施监控。在可行性研究方面，他们通过密切跟踪市场变化，确保技术创新与市场需求紧密结合，并在不断发现和满足市场需求的过程中，形成动态的创新能力。

　　创建伊始，公司共有两条PVC电缆线生产线，为当时温州的电线电缆产业提供配套服务。1997年，俊尔抓住当时温州鞋业升级的机会，开发生产了比重更小，弹性、耐磨性指标都很好的鞋底塑料，且价格适中，受到了鞋业厂家的欢迎。2000年，针对工程电器行业对塑料外壳的耐热性、阻燃性提出的新要求，俊尔又开始重点研发工程电器塑料。公司副总经理沈承明透露，针对汽车市场的新动态，公司又从去年开始开发新型汽车专用塑料。从最初的电缆塑料、鞋底塑料再到电器塑料、汽车塑料，俊尔的每一步创新都和市场需求紧密结合，并逐步提高技术研发难度，通过这种渐进式的技术创新，降低企业研发的风险。

　　其次，引进研发人才，建立完整的激励机制，提高自主研发的能力。由于公司前期研发力量薄弱，技术主要来源于外部。这种技术人人都可以得到，所以竞争门槛比较低。比如卖鞋底料生产设备的厂家，为了推销它的产品甚至推出买机器送配方的活动。但进入工程电器塑料市场后，客户对产品的性能、质量等都有更高的要求，需要出示完整的检测报告。俊尔在1998年投资300万元创办技术开发中心，并逐渐加强自主研发的力量。

　　一方面，他们在研发资金上保证每年的投入不低于销售收入的5%，另一方面，大量引进研发人才，提高研发人员的比例。在俊尔300多名员工中，以硕士为主的工程技术人员就将近50名，其中研发人员30多名，占员工总数的10%。

　　由于温州地理位置偏僻，交通不便，且市内缺少科研机构和高等院校，学术交流、信息交流少，再加上市政环境跟不上，消费水平又高，很难留住高端人才。俊尔在留住人才和激励人才方面做了很多努力。

　　他们专门建了一幢专家楼，为外地来的研发人才提供单身公寓，解决他们的住宿问题。公司还制定实施了《科技开发人员工作奖励办法》，将研发人才的奖励与产品销售毛利挂钩。如果研发的产品能够商品化，相关的研发人员可以从中获得销售利润的提成。到目前为止，公司先后研发了1000多个品种的产品，但能够商品化的仅有200多个牌号。制定这样的奖励措施，一方面鼓励研发人员的研发积极性，另一方面也促使他们多做一些符合市场需求的研发。

　　近两年，公司又进一步推出了“股权激励机制”，公司每年根据技术人员上年的表现，赠送一定数量的虚拟股份，这些股份只能参加当年的利润分红。其中分红的20%以现金形式发放，剩下的80%用来购买公司的股份，使这些技术骨干成为企业的股东。

　　此外，为了弥补自身研发实力的不足，俊尔充分利用各种社会研究资源。2004年与浙江大学组建了“俊尔工程塑料联合实验室”，并与国家工程塑料技术研究开发中心以及四川大学、浙江大学、北京化工大学、中国科学院等国内数家科研院校建立广泛的技术合作关系，包括开放实验室、联合课题研究，承担国家、省级技术创新项目等。

　　同时，为掌握最前沿的行业和技术动态，解决一些企业自身难以解决的技术问题，俊尔还聘请了国内技术权威担任公司的顾问，定期来公司培训指导。这些顾问弥补了企业高端人才不足的缺憾。